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| ERP实施经验谈：ERP选型中的认识误区 |
| 时间：2010-11-20 14:03:27 阅读：28159次 |
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ERP在中国也发展好几年了,但是,很多人对ERP还是存在着一些误解。在对ERP选型时，对ERP有个正确的了解是很有必要的。这里，我不做太空的讨论，我只是结合自己的工作经历，谈谈一些人对ERP的几个误区。
第一、系统标准流程与实际操作流程孰轻孰重？
以前工作，特别是在刚刚实施的时候，有很多人对这个问题不理解，其中还有些是部门主管、经理，常常问我：“我们花了几十万元，为什么还要我们来适应系统，而不是系统来适应我们的作业流程？”其实，让系统来适应实际作业这种观念还是停留在十年前。什么销售管理系统，仓库管理系统等等，都是为一个部门而定制的，是为企业量身而做，它不管企业现在的操作流程是否正确，是否有后患？
他们这样问我，我常常笑着对他们说：“你们看我这身材，个子不高，骨骼比较宽而显得有点胖，又有点小肚子，如果我现在要穿西服，就穿雅戈尔吧，那怎么办？两个办法，一是买套西服回来，再找个缝纫师，让他根据我的身材进行修改，裤脚长了，截掉一大节；腰这里大紧了，给我放大一点；扣子我不喜欢，给我换拉链。这种西服我能穿出去吗？不是要被人笑掉大牙？二是动手术，一了百了。肚子大了，去把脂肪抽抽掉；腿短了，打断加点骨头进去。这样穿西服出去，才象样。不然，外面包装的再好，里面还是一堆烂肉。”或许有人会说：“这不是活受罪吗？”是的，这是受罪，要受很大的痛苦。但是，这消除了你内在的缺陷。
这里就涉及到了一个业务流程重组的概念。业务流程重组(Business Process Reengineering)是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应市场，提高顾客满意度。
ERP涉及到企业大大小小的各个部门。若每个部门都按自己的流程来做，那让其他部门如何作业？若采购默许供应商超过采购单数量送货，那财务如何入帐？若车间领料不按标准用量领料，随意超领，挪用其他定单的物料，那让财务如何计算成本？若仓库允许先出货后开单据，那如何保证不会因为人为的疏忽或交接班的原因而漏开单据，如何保证库存数量的准确性？所以，为了保证从产品报价到产品出货，到应收帐款能保持一致性，各个部门有必要遵守行业的标准作业流程。即使，标准的作业流程不适合公司的实际流程，也要参照标准流程来进行修改。
当然，在业务流程重组的时候，会涉及到各个部门的即得利益，会遇到阻碍。这就要求实施顾问在实施的时候，能坚持自己的原则，不能松口。同时，也要注意策略，尽量说服他们，可以找出实际流程中的隐患来说服他们。如采购交货期，有些公司往往在月末供应商进货量比平时高，为什么？因为很多企业付款条件往往是到货后隔月付款，这样往往是下个月初要的货都拼命的在这个月底交货，以提早一个月的付款期。
第二、ERP是要“亡养补牢”呢，还是要个“算命先生”？
在实施ERP时，我喜欢跳毛病，即把现在的内控流程可能会造成的错误一一揭露出来。而企业的员工往往认为我这是小题大作，说他们以前都这么做，都没有出现什么问题。
这是我在一个惨重的教训下得出的结果。一次我在一电线插头厂商实施ERP，他们的线材是供应商按照我公司的要求长度，截好发过来的。一天，客户变更需求，而负责BOM输入的操作员把长度为250CM输成了25CM，结果，我们本来是要250CM长度的电线，结果进来的是25CM线，不但这些线材成了报废品，而且因为这张定单的延迟，还罚了不少款，直接经济损失在10万以上。从这次教训后，我就不断的寻找现在流程中可能的隐患，再也不做“亡养补牢”事情，而是做个“算命先生”，把一些预计可能会发生的错误预先“算”出来。因为某个错误没发生时，发生概率估计为5%，甚至更底，但是，发生了，对我们来说概率就是100%。所以，我们不能掉以轻心。
我这里还有一个案例，也是我亲身经历的。
电线在不同国家有不同的认证，如美国有美规认证，欧洲有欧规认证。你不能把印有欧规认证的电线发到美国去，他们是不承认欧规认证的。刚开始的时候，我们在做产品基本信息时是把认证、颜色、长度等相关信息都统一放在规格这个字段里，这个字段的内容有7项之多。一开始，我就注意到这样做不行，很可能造成造成人为疏忽，忘记输某些内容，因此我建议把重要的字段单独列个字段存放。但是，企业估计是因为费用的问题，一直没开这个个案。一天，出问题了。在车间发料的时候，由于在做基本信息的时候，没把认证规格的内容写上去，在领料单上也就没有这方面的内容，而由于供应商未能按时把美规认证的线材运到我公司，使得仓库里只有欧规认证的线财，结果，仓库人员就把欧规认证的线财发了。由于人为原因，造成了此定单的返工，造成了一定的经理损失。
ERP就要充当一个好的“算命先生”的角色，要把实际流程中很可能产生的问题都能考虑进去，能够合理的预测可能会发生的人为失误，要防范与未然，而不要做亡养补牢的事情。这里，我们要把观念调整过来，“亡养补牢”，不是“为时未晚”，而是“为时已晚”。
总之，我们在ERP选型的时候，要考虑系统设计的标准流程是否符合本行业的规范，ERP能否胜任“算命先生”的角色，而不是“亡养补牢”的角色。 |
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