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| ERP实施人员常犯问题—“舍本而逐末 |
| 时间：2010-11-20 13:45:44 阅读：27767次 |
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有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。
沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，长颈鹿问：“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”
“很难说。”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”
[体会]
我们在做事情时，通常都是往前看，往高看，而忘了要时时回头看看，有没有露出尾巴。做事时，我们不能追求全面，毕竟人的精力是有限的。我们要站在一定的高度，把握事物的主要矛盾。如同上面寓言所讲，我们认为袋鼠跑出笼子的主要问题是笼子不够高。我们这就是没有抓住主要矛盾，其实，袋鼠跑出来的主要矛盾是“没关门”。
[问题]
我们在实施ERP的时候，有时候往往会走题，分不清“本末”、“轻重”、“缓急”。
我刚开始实施ERP的时候，就犯了一个错误。公司ERP刚上线，运行还不是很稳定的时候，公司领导提出来要把办公耗材也放进系统中去。那时我心理虽然觉得有点不对，但是为了迎合领导，也就硬着头皮上了。因为办公耗材的采购，领用和应付款项一般企业都不是控制的很严格，而且东西又杂。所以，花了很大精力在这上面，弄得大家都焦头烂额，最后不但物料这一块跑的错误百出，办公耗材还是没有上去。
这就是舍本而逐末，抓不住主要矛盾，老是想着“把笼子高度加高”，而忘记“笼子是否有漏洞”。
一个月后，我看情形不对，我对领导建议，我们要先把办公耗材放一放，先把物料运行准确。我调整实施策略后，专注于物料的进销存和生产。一年后，产品的进销存、物料采购和财务功能都能顺利运行并有效地结合在一起。这时，我就向公司建议，我现在主要问题解决了，可以开始考虑上办公耗材了。
我同事也遇到过类似的问题。一家企业上线的时候，要求正常成品和样品一起上。同事了解公司的业务后，发现样品的金额很小，基本上都是从供应商那边免费拿样品，自己弄个包装就行。业务量在企业整个业务量中，还不足1%。同事跟领导协商后，最后还是没把样品放在第一个实施阶段里。
ERP实施顾问，在ERP实施时，是起“指明灯”的作用。因此，我们一定要保持清醒的头脑，要善于抓企业存在的主要问题，主要流程，重大业务；而把企业的零星业务和特殊业务先放一放，把主要的上去了，其他的只是迟早的问题。
[措施]
那要如何才能避免犯以上错误呢？笔者个人认为，注意以下几个方面，就可能避免犯类似的错误。
第一，要积极跟公司领导层沟通，了解企业的主要业务是什么，各个业务在整个业务量中的比重是多少，区分特殊业务与正常业务。然后，要把实施的重点放在正常业务上，特殊业务（如有的企业的样品）可以放在以后实施。
第二，要同业务员协调沟通，进行业务调研，看看现在业务中在哪些环节经常出现问题，在实施时，把重心放在经常出问题的地方。如一些生产电线的厂商，因为各个国家的电线认证都不同，有欧规、美规、国标等等，有些还不能通用。这样，这个电线的检验标准就是非常重要的，一出错，可能造成成批退货。实施时，就要考虑这些关键内容能否从销售定单带到采购，带到生产，带到检验，带到出货。把这些实际的，经常出现的问题解决了，就能调动员工的积极性，他们就会主动的来配合你的实施。
第三，数据安全和工作效率是相互矛盾的，作为实施者，要在两者之前取得均衡。不要为了效率，而不考虑数据的准确性；也不能片面追求数据准确性而放弃工作效率。
为了数据安全准确，肯定要加额外的工作量。如销售定单数量的更改，手工模式下，一般直接在已经打印出的单据上进行修改；但是ERP系统要求你必须在系统里更改后，再打出单据审核。这显然加大了员工的操作量，员工就会产生抵制情绪。这时，作为实施顾问，你就不能为了效率，而放弃标准的操作流程，直接在单据上修改了事。这会为以后的采购和生产留下隐患。
第四，要分阶段实施。ERP实施是个复杂、庞大的工程，企业的精力是有限的，一下子把模块都上全了，企业在经营业务和ERP实施两者间不能兼顾；这样企业员工在实施ERP时，就会产生应付的心态，反而会欲速则不达。
第五，实施ERP时，一般选择企业的生产淡季进行。就如第四所言，你若在生产旺季实施ERP，会成倍加大企业的工作量，容易造成员工的抵制情绪，对实施不力。
总而言之，就是要分清“本末”、“轻重”、“缓急”，不要眉毛鼻子一把抓。 |
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